Невидимые связи в системе управления обретают смыслы и имена (продолжение)

Итак, мы продолжаем погружение в сложный мир связей между элементами системы управления, находясь на этапе второго действия программы исследования систем, предложенной Э. Г. Юдиным [1].
Еще раз напутствуем себя на успех тем, что именно от наших знаний о сути связей между объектом, субъектом, механизмом и условиями управления зависит наше понимание их взаимодействия (взаимного содействия, взаимопомощи) в системе и закладываются основы структуры системы управления, отвечающей за поведение системы.

изображение

В предыдущий раз мы справились со сложной задачей распознавания и установления сложного мира переплетений в связях, которые в большинстве определений понятия управления определяются как воздействие субъекта на объект.

изображение

А теперь наша задача заметно усложняется с подключением к элементам, отвечающим на вопросы «Чем управляем?» и «Кто управляет?» третьего участника, ведающего в системе сложной и, как правило, затруднительной для многих управленцев областью «Как управлять?».

изображение
изображение

Конечно, работы нам прибавилось, но решение задачи, связанной с установлением связей между механизмом управления и объектом, и субъектом управления раскрывают перед нами перспективы увидеть невидимое, а значит уже на этом втором этапе исследования понять и распознать возможные ошибки, которые мы допускаем в практике.

И начнем мы с ошибок, а точнее с напоминания о том, что от перемены мест слагаемых в арифметике сумма не меняется, однако в «арифметике систем» дело обстоит иначе. Докажем это на актуальном для нас примере связей между механизмом и объектом управления, которые именно в этом порядке мы и расположим на схеме, задаваясь насущным и очень важным практическим вопросом: Как управлять объектом?

изображение
изображение

Спору нет о том, что поставленный системе вопрос очень важный и правильный. Вот только правильно ли мы его задали? В той ли последовательности? Не пропускаем ли мы здесь системную особенность, о которой уже говорили в прошлый раз [2], когда решали, кто «первее» — объект или субъект управления, ведя речь о приоритете элемента-связеобразователя. Поэтому, воспользовавшись уже знакомой нам схемой, поменяем в ней участника и наглядно зададимся вопросом: Как управлять объектом?

изображение

Спору нет, что механизм управления, особенно если мы говорим, например, о такой его важнейшей составляющей как функции управления, будет иметь общий для всех организаций состав, включающий анализ, планирование, организацию, контроль, регулирование. Но вот то, как осуществляется этот управленческий цикл, всецело зависит от специфики объектов управления, которая, в свою очередь, определяется, исходя из целевой направленности объекта.

изображение

Верная мысль! Особенно, если, говоря о технологии, мы употребляем этот термин во множественном лице, поскольку нет, и не может быть какой-либо одной технологии, какого-либо одного способа или метода управления объектом, имеющим столь разноплановые функции от нормативно-правового, финансового, материально-технического, программно-методического обеспечения до управления образовательным и педагогическим процессом и управлением совместной деятельностью трудового коллектива.

изображение

И каждая из этих функций, составляющих наш многогранный объект управления — образовательную организацию, будет накладывать свой отпечаток на специфику технологий управления как совокупность и последовательность методов и способов действий, реализующих процесс достижения целей ОО.
Именно поэтому, рассматривая связи между механизмом и объектом управления, мы осуществим перемену мест элементов для того, чтобы первым перед нами встал вопрос «Что Как должно управляться?», исходящий из объекта управления и указывающий на то, что специфика объекта является ведущей в установлении способов управления им.

изображение
изображение

Безусловно, для тех, кто имеет за плечами значительный опыт управления, эти связи, возможно, и покажутся давно знаемыми. Однако практика показывает, что недостаточное понимание этих системных связей обнаруживается даже у маститых руководителей, когда речь идет о внесении изменений в систему управления, когда нарушается привычный ход решения типовых задач.

? Знакома ли вам ситуация с такой составляющей механизма управления как мониторинг: велено «мониторить», вот и мы и «мониторим», не зная, что, зачем и как это надо делать? И на вопрос: «Осуществляется ли в вашей образовательной организации мониторинг?» — отвечаем четко и кратко: «Так точно, есть!».
А вот с ответом на следующий вопрос: «Эффективен ли мониторинг в системе управления вашей ОО, где работают результаты мониторинга?» — явно затруднимся.
Введенный относительно недавно в практику управления образованием и действующий повсеместно на всех уровнях государственного управления, этот важный элемент механизма управления, оказался, как и его «собрат» — анализ, в числе «нелюбимых» управленческих действий. Почему? В чем причина? Укажем на одну из возможных, которая связана с тем, что «сами собой разумеющиеся» связи между объектом и механизмом управления в реальности не выделяются, а значит и не работают, порождая массу проблемных вопросов.

изображение
изображение
изображение

Вот и получается, что «страдает» наш механизм управления, имея непонятный, «сверху спущенный» для обязательного исполнения элемент подсистемы, ставший для многих руководителей лишь дополнительной нагрузкой в отчетности.

изображение И как на «нелюбимое дитя», мы не обращаем на мониторинг должного внимания, не занимаемся им системно и систематически, не задумываемся над тем, что эта «золушка» управления помогает нам в главном — в принятии своевременных, компетентных и эффективных управленческих решений, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития образовательных организаций.
А обретет мониторинг свое полноправное и значимое место в механизме управления, только если ему будет предшествовать и помогать важнейшая связь, раскрывающая целевые и функциональные особенности объекта, а точнее особенности элементов в управляемой подсистеме. И тогда, углубляясь в позиции состояния, параметров и критериев, мы начинаем понимать, что и как надо периодически, эпизодически и/или постоянно отслеживать в объекте управления. А реализуя эти знания на практике, мы сможем, не кривя душой, ответить: Мониторинг в нашей системе управления есть! Действует он эффективно! Его результаты — в компетентных управленческих решениях, которые мы принимаем!

изображение

И опять правильный вопрос, но задан он неправильно, не в той последовательности. А ведь так часто бывает с пониманием связей, когда мы пытаемся действовать по шаблону. И следствием такого «трафаретного» мышления становятся наши управленческие ошибки.

И наша логика, как правило, такова: от способов выполнения функций и задач (как чем управлять?) мы переходим к реально важному вопросу практики: кто как управляет?, диагностируя, анализируя и оценивая технологическую компетентность коллег по управленческому цеху.

изображение

И, к сожалению, только лишь тогда, когда мы обнаруживаем нарушения в управленческих действиях тех, кто управляет, и углубляемся в поиск причин, нам становится понятно, что в этой «логике» надо что-то (?!) поправить.

И этим «что-то» становится важнейшая системная связь, образователем которой является именно механизм управления. И без этой связи объект и механизм управления «живут отдельно», храня от субъектов управления «тайны» о том, как надо управлять объектом. Поэтому и управляют субъекты так, как считают нужным, исходя из собственного опыта, своего видения и порой очень узкого субъективного взгляда на способы выполнения функций и задач.

изображение

? Знакома ли вам ситуация, когда руководителем ставятся задачи подчиненным с жесткой установкой: выполнить и доложить? А если подчиненный «посмел» спросить, а как эту задачу выполнять, то, как правило, следует ответ: Если Вы эту должность занимаете, то должны знать, как это делать!

изображение

Такая ситуация возникает и тогда, когда руководитель ОО, сам являясь подчиненным, получает наказ сверху и не знает, как его выполнить, и тогда, когда он сам, будучи начальником, раздает приказы педагогическим и иным работникам ОО, а те пребывают в недоумении по поводу осуществления приказанного.

Кто прав? Кто виноват? И руководитель прав, ставя задачу подчиненным и считая, что их уровень квалификации и знаний должен обеспечивать выполнение. И подчиненные правы, поскольку непонимание ими того, как осуществлять, ставит под угрозу выполнение задачи, которая поставлена без опоры на способы решения и ресурсы.
Тогда кто же виноват? А может быть, виновата сама система, в которой так работают связи?

smile

Продолжим известную поговорку:
Нечего на зеркало пенять, коли…
…система, которую сами создали, нами же не продуманна!

Поэтому мы, находясь на этапе исследования связей системы, должны быть предельно внимательны, чтобы не повторять ошибок. И для этого нам необходимо увидеть, разглядеть и обозначить связь, в разрывах (или отсутствии) которой эти частые ошибки проявляются на практике.

И для этого нам необходимо, изучая связи между субъектом и механизмом управления, рассматривать последний в качестве элемента-связеобразователя. Именно от него в системе проектируется связь, отвечающая на вопрос: как кто должен управлять? И речь идет не о должностной инструкции с перечислением обязанностей, а именно о требованиях к знаниям субъекта в области механизма управления.

изображение

Вот теперь и вопрос о том, кто как управляет? находит свое достойное место, поскольку представляет собой обратную связь от требований к знаниям и компетенциям к реальной компетентности субъекта как проявленных им умений реализовывать эти знания на практике.

И теперь, поскольку механизм управления связан и с объектом, и с субъектом управления, мы можем представить область выявленных нами связей в системе. А заодно и показать, как расходится наше новое знание с реальной практикой.

изображение
изображение

Резонный вопрос, поскольку у любого руководителя временной ресурс стоит на лидирующих позициях. И вряд ли занятому сонмом оперативных проблем директору школы или заведующему ДОО бальзамом на сердце отзовутся призывы о реализации теории в практику. На самом деле, разве не проще ли использовать известную «формулу» И. Ильфа и Е. Петрова «спасение утопающих дело рук самих утопающих»? И тогда пусть каждый субъект позаботится о своих знаниях о механизме управления!

Ну что ж, если мы принимаем такую позицию, то и начать должны с самих себя. А для этого поставим себя на место субъекта в теоретической схеме, свою образовательную организацию на место объекта. А механизм управления, знаниями о котором и умениями его реализовывать руководитель должен обладать, оставим как вопрос для рефлексии.

изображение

Вот и получается, что если мы реально хотим спасти «утопающих» в некомпетентности и незнании управления как системы, то мы должны честно и без лукавства ответить на поставленные вопросы, несмотря на то, что они, возможно, носят слишком общий и обобщенный характер. А вслед за собой в подобную рефлексию увлечь и своих соратников по управленческой команде, в ведении которых находятся элементы объектной подсистемы управления.

Ну, а если подобные вопросы покажутся слишком общими, то можно в качестве примера, сузить их до какого-либо одного из элементов механизма управления, и в этой актуальной для практики ОО позиции попытаться выделить проблемные области, образованные слабыми или отсутствующими связями в системе управления.

изображение

И так же по аналогии, подставляя вместо анализа, другие «традиционные» функции управления: планирование, организацию, контроль и регулирование, добавляя в этот список сложности мониторинга и «украсив» полученный «букет» вопросами разработки, принятия и реализации наших многочисленных решений по многогранному объекту управления коим является образовательная организация, мы получаем ох! какой весомый багаж технологических затруднений в практике управления ОО. Стоит ли говорить, что, не разрешая эти затруднения и порождаемые ими причины проблем, мы не сможем осуществить свою мечту об эффективном управлении ОО.

Поэтому нам важно, находясь еще только на втором этапе исследования управления как системы, понимать, что мы уже можем помогать себе, в создании эффективной системы управления в ОО, получив, говоря словами Э. Г. Юдина, «орудие постановки проблем».

изображение

В чем же конкретно состоит и выражается методологическая природа системного подхода, что именно несет он в себе?
…методологическая ценность этого направления состоит, прежде всего, в том, что оно содержит и в развернутой форме выражает требование нового, по сравнению с предшествующим, подхода к объекту изучения. Этот момент важно подчеркнуть еще раз: системный подход сам по себе как таковой не дает решения проблемы непосредственно, он является орудием новой постановки проблем. Такова принципиальная методологическая сторона дела. … Практика показывает, что нередко даже старая, казавшаяся тупиковой проблема может получить решение, если она подвергается системному рассмотрению [3].


Э. Г. Юдин

Выявляя невидимые ранее связи в системе управления между объектом, субъектом и механизмом управления, мы не только означиваем их и разбираемся в том, чем они «притягивают» элементы системы друг к другу. Мы уже можем (и должны) разглядывать суть и причины проблем управления в ОО, которые, в отличие от связей, не скрываются от нас, а, наоборот, «расцветают» на благодатной почве несистемности.

Мы еще не раз будем говорить о связях, в которых нуждается и которые порождает механизм управления в системе. Но пока нам надо двигаться дальше.

А впереди у нас еще одна группа связей, которые в системе управления образовываются элементом условия управления. Напомним, что мнения участников проектирования расходятся. Есть сторонники того, что система управления ограничивается набором уже известных нам элементов: объект, субъект и механизм управления. Есть те, кто считают условия, в которых осуществляется управление, нужным и необходимым элементом в системе.

изображение

Доказать правоту и нужность элемента условия управления мы сможем, выделив важные связи, которые он образовывает в системе управления. Именно этому и будет посвящен наш следующий разговор.

Литература

[1]. Кузнецова А. Г. Развитие методологии системного подхода в отечественной педагогике: Монография. — Хабаровск: Изд-во ХК ИППК ПК, 2001. — 152 с., С. 28–29.
[2]. Асмолова (Плахова) Л. М. Невидимые связи в системе управления обретают смыслы и имена. [Электронный ресурс]- Режим доступа. — URL: http://edumsko.ru/consultation/management/nevidimye_svyazi_v_sisteme_upravleniya_obretayut_smysly_i_imena
[3]. Юдин Э. Г. Системный подход и принцип деятельности: Методологические проблемы современной науки. — М.: Наука, 1978. — 391 с., С. 244

Написать комментарий

Прикрепить файл
Вы можете прикрепить к сообщению не более пяти файлов (текст, видео, аудио), объемом не больше 5Мб каждый.

КомментарииКомментариев: 0